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美国WholeFoods、Target：沃尔玛巨鲸旁飞跃的海豚
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发布时间：2006-06-20
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如将零售市场比喻成海洋，巨鲸如Wal-Mart或各零售业态龙头，一向拥有最大资源，但宽广海洋中，仍有一个特殊的族群如海豚，以其灵活独特的方式生存，仍可以悠游在巨鲸身旁，占有一席之地。
近半年，美、日零售业和媒体大篇幅探讨的美国高档超市Whole Foods Market以及折扣商店Target，可说是最具代表性的“零售海豚”。和领导品牌相比，其规模都相对迷你，成长率和获利表现却更优异。
究竟它们的成功方程式为何？个中秘诀，值得规模不算大的台湾零售业深思研究，进而找出长期生存发展的空间。
Whole Foods vs. Kroger
以高档超市Whole Foods为例，定位上刻意与大型化的量贩或平价超市区隔，不再诉求“每天最低价”（everyday low price），而以健康、有机、环保、质感与便利性的各式美味熟食取胜。
店内不但有大面积的有机食品专区，无抗生素肉品、海鲜等生鲜，以及立即可食的东西方各国美味熟食，精致地陈列在卖场中，许多店更开辟用餐区，消费者买了熟食，可以现场加热，到用餐区食用。在忙碌的大都会或办公商圈，这是十分人性化的服务。
由于定位不同，产品售价比较高，开店策略也锁定知识水平及所得比较高的地方或都会区，目前在美、加和英国伦敦共有180家店。
论规模，Whole Foods与美国最大的超市Kroger集团相比，有如小巫见大巫。但仔细看看它的营运数字，却出色得惊人，其中包括既存店成长率15%，相对的，一般零售业既存店的成长率最多5%到7%。
Whole Foods在1992年以每股4.25美元在那斯达克上市之后，股价节节上升，2004年飙到84.73美元，最近股价更突破140美元，成长近35倍。
该公司去年营收39亿美元，包括单店成长率和各品类成长率、毛利等各项数字，都创下成立来最佳纪录。
基于如此强劲的表现，再加上看好健康产业的成长潜力，已在这个主流中占有主导优势的Whole Foods董事长兼执行长马凯（John Mackey），最近宣布2008年营收要达百亿美元的目标。
在一味追求经济规模与利润导向的经营世界，马凯领导的这家“绿色企业”的确是异数。他从不讳言股东和投资者的利润，不是第一优先，更重要的是顾客和员工的利益。面对保育者和消保团体的质疑，他选择倾听，而非抗拒。
分析Whole Foods过去十年成长的轨迹，固然受惠于人口老化、健康需求及环保意识的高张，但可以预先看到这个趋势，有意识地迈入这个消费主流，坚持顾客与员工利益大于股东利益的经营原则，应该才是最大的关键。
当然，上市后，Whole Foods在全美先后并购几个天然有机食品连锁，扩大在全美市场的能见度，同时建构更完整的产品供应炼，是让它真正起飞的重要策略。更难得的是，它有七成的店是自己开创，而非并购而来。
一位零售业顾问分析，Whole Foods的并购策略相当高明，它不但从被并公司学习优良文化，也会给自己充裕的时间，消化融合不同的企业文化及体质，然后才朝下一目标前进。
Wal-Mart vs. Target
另一个例子是以平价服饰连锁起家的Target，这个连锁百货折扣商店，规模仅及全球零售巨人Wal-Mart约七分之一，股价、净利率及既有店成长率却较高。
分析Target的快速成长与营运效率，可归功于重视门面管理及品牌形象，卖场更新速度比同业快。根据日本商业周刊报导，过去18个月它重新改装100多家店。
Target也强调以平价提供有设计感的商品，与许多不同产品领域的设计品牌策略联盟，推出自有品牌或独家销售产品，也由于有特色，可以维持更好的价格与利润。
虽是平价商店，Target的经营哲学却处处可见“顾客需求优先”的讯息，例如“eat well,pay less”、“expect more,pay less”、“design for all”等。
Target执行长 Bob Ulrich，最近才卖掉旗下非核心事业如Mervyn‘s & Marshall Field‘s平价服饰连锁，以集中资源，专心经营Target。
这个决策，给我很多启发，以全家为例，没有制造业集团的背景，经营核心与专长就在连锁通路经营，更应运用“选择与集中”的原则，以有限的资源，好好发挥连锁加盟事业的核心优势与复制能力，运用累积的经验与人才、资金，思考新形态超商或开创全新的连锁事业。
以上二个零售海豚的成功，显示零售业在极大化的发展趋势下，大者占尽优势，但后进者只要定位成功，并在这个领域中专注经营，就可透过“破坏性的创造”，开拓新市场。
创新成功方程式
不过，任何成功事业的背后，必定有看不见的坚持与煎熬，前期投入的心血和资源也一定很多，经营者如果对自己认为正确的事，没有坚持到底，或彻底的转变，最后也不一定会成功。
Whole foods执行长马凯，是最好的例子，他曾经接到一位女性消费者投诉抗议，家禽动物在被饲养的过程中，备受虐待，贩卖鸭肉显然违背Whole foods的经营理念。
马凯直接与抗议者对话，在发现这位消费者说的是事实后，他不但开始吃素，更直接邀请对方协助公司订定“农场对待动物政策”。这样的做法，颠覆许多企业经营原则，却得到更多主要客层及环保人社的认同。
台湾零售业的新机会
台湾超市其实也开始变化，惠康超市经营的JasonsMarket，松青超市的高档超市Matsusei、微风和远百的自营超市等，都是明显例子。可见基本型超市，在市场饱和以及异业挤压下，必须走出一条路来，生鲜和美味健康的熟食，是最好的机会，这也正是Whole Foods的卖点。
那么，同样有饱和危机的连锁超商如何走出新路？
日本大型超商由于鲜食发展逐渐面临成长瓶颈，部分连锁品牌开始增加“店内调理”的服务，例如Familymart提供炸鸡等快餐服务，其中炸鸡的反应非常好，去年总共卖了4,000多万块炸鸡，今年目标1亿个。因应人口老化，日本名古屋一个小型区域连锁超商，提供预定便当、店内调理宅配到府的服务。日本北京7-Eleven尝试因应当地需求，提供自助餐，也是一例。
看好外食需求，有2,000家店的日本最大机器制面包连锁店山崎，也开始在部分门市供应店内调理简餐。
在巨人底下，生存本来就不易，更何况是要创新走出自己的路。但是，不做就永远没有机会，做得不够彻底，也不可能成功。坚持与彻底执行，需要庞大的资金与人才；寻找资源、厚植实力与养分，也同样重要。
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